jirikihongan-kaiun blog

国家公務員総合職・外務省専門職受験へのハードルを 少しでも下げたり、英語 や 多言語化に取り組みたい人へ大きな助けになるブログを目指します。

【外務専門職】英文和訳(Cargill 社)

 ウクライナに友人がいます。その友人はウクライナ東部ルビネージュネ(Rubezhnoye)に住んでいます。報道されていませんが、内戦状態にあり 戦闘地域です。元々、兄弟国であったロシア側に付くのか EU側に付くのかで 戦闘が行われているようです。私もその友人と同じ考え方ですが、なぜ ちょっとしたイデオロギーの違いで 同じ国の仲間同士で殺し合いまでしなければならないのか 疑問に思っています。もともと、ウクライナは、ロシアからEUへの石油・天然ガス供給の為の結節点であり ロシアとEUに対しての架け橋となる第3の道はあると思います。
 ロシア側の思惑は、かつての兄弟国であったウクライナに対して支配力を強め 不凍港の確保(かつてのバルチック艦隊の拠点であるクリミアを既に併合しましたが)、ウクライナ軍事産業技術確保、対EUへの弛緩地域の確保を目論んでいます。それに対して、EUは、NATO軍をウクライナに配備して ロシアの喉元に刃を向けて プレッシャーをかけたいと考えています。
 ウクライナの立場として、ロシアやEUの思惑に ただ翻弄される必要はないと思います。ましてや、そのために 「殺し合い」までするのは どうかなあと思います。むしろ、自国の地政学的有利性を有効活用して ロシアやEUから有利な条件を引き出す第3の道を取るべきかと考えます。もっとも、日本も ウクライナと同様に 外交上 上手く立ち回れていませんけどね。

 問い)

Middleman to the world
Cargill, an intensely private firm, sheds light on the food chain
The epitome of Big Agriculture tries to predict the future of food

ANGLERS love a record catch. Fish farmers, too. So when a salmon bred and raised near this village at the head of a Norwegian fjord was pulled out of captivity earlier this year weighing a sumo-sized 17kg, it was cause for jubilation. “It was fantastic,” says Einar Wathne, head of aquaculture at Cargill, the world’s biggest food-trading firm. Not only was it produced in 15 months, one-fifth faster than usual, it also looked and tasted good. Mr Wathne’s Norwegian colleagues celebrated by eating it sashimi-style shortly after its slaughter.

Cargill is a company usually associated with big boots rather than waders. America’s largest private company has built a reputation after 152 years of existence as middleman to the world, connecting farmers with buyers of human and animal food everywhere. Through a trading network that spans 70 countries (and that includes scores of ports, terminals, grain and meat-processing plants and cargo ships), it supplies information and finance to farmers, influences what they produce based on the needs of its food-industry customers, and connects the two.

Its purchase of EWOS, a Norwegian fish-food company, in 2015 for $1.5bn was its first big foray into aquaculture. It was the second-biggest acquisition in Cargill’s history. That made it quite a splash for David MacLennan, Cargill’s chief executive since 2013, who took over the company just as a dozen fat years in the agriculture industry had drawn to a close. He is now fishing for future sources of growth.

The firm’s foray into the salmon business should help in two ways. First, it is part of Cargill’s attempt to expand into higher-value markets. One of its traditional mainstays, the trading of bulk agricultural commodities, has struggled since the end, in around 2013, of a China-led commodities supercycle. The firm has also suffered from a recent slump in demand for grains for biofuels. Consumption of farmed fish across the world has boomed, meanwhile, partly at the expense of beef, pork and other meats. Fish feed is its highest-cost component, and more efficient ways of feeding are key to the salmon industry’s growth.

Second, Cargill can learn via the salmon-feeding business how to deal with increasingly picky consumers. Mr Wathne notes that salmon is a “premium” product, so consumers want to know not just where it came from, but where what it is fed on comes from. Fishermen of wild salmon, a well-connected bunch, are keen to turn public opinion against the farmed kind. That battle could make Cargill better at handling traceability in more established parts of its food business, such as meats.

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仲介者を世界に
激しくプライベートな会社であるカーギルは、食物連鎖に光を当てる
ビッグ・アグリカルチュアの模範は、食糧の将来を予測しようとする

ANGLERSはレコードキャッチが大好きです。フィッシュの農家も。だから、ノルウェーフィヨルドの頭部にあるこの村の近くで飼育されたサーモンが今年初めにスモサイズの17kgの体重を捕らえられたとき、それは歓喜の原因でした。世界最大の食品取引会社、カーギルの水産養殖部門責任者であるEinar Wathneは、「素晴らしいことでした。それは15ヶ月で生産されただけでなく、通常よりも5分の1速く、見た目も美味しかったです。 Wathne氏のノルウェーの同僚たちは、屠殺直後に刺身を食べて祝った。

カーギルは、通常、ウェイダーよりも大きなブーツに関連付けられている会社です。アメリカ最大の民間企業は152年の歳月を経て世界中の仲買人として評判を得ており、農家と人間や動物の食料を買い手とつなぎとめています。 70ヵ国に及ぶ港湾、ターミナル、穀物、肉処理場、貨物船を含む貿易ネットワークを通して、農業者に情報と資金を供給し、食品産業のニーズに基づいて生産するものに影響を与えます顧客と接続し、2つを接続します。

2015年にノルウェーの魚介類会社であるEWOSを15億ドルで買収したのは、水産養殖業への最初の大きな進出でした。カーギルの歴史の中で2番目に大きい買収であった。 2013年以来のCargillの最高経営責任者であるDavid MacLennanにとっては、農業業界の大々的な年が近づいたのと同じように、同社を引き継いだのです。彼は現在、今後の成長の源泉として漁獲されています。

サケ事業への進出は、2つの方法で助けてくれるはずです。第一に、それは高価値市場に拡大しようとするカーギルの試みの一部です。バルク農産物の取引の伝統的な柱の一つは、2013年頃に中国主導の商品スーパーサイクルが終わってから苦戦している。同社はまた、バイオ燃料のための穀物の需要の最近の低迷に苦しんでいる。一方、牛肉、豚肉、その他の肉類を一部犠牲にして、世界各地の養殖魚の消費が活況を呈しています。魚飼料は最高コストの成分であり、より効率的な飼養方法が鮭産業の成長にとって重要です。

第二に、カーギルは、サケ給餌事業を通じて、ますます厄介な消費者に対処する方法を知ることができます。 Wathne氏は、サーモンは「プレミアム」製品であると指摘しているため、消費者はどこから来たのか知る必要があります。よく連動した野生のサーモンの漁師たちは、養殖された種に対して世論を変えたいと熱望している。その戦いは、肉などの食品事業のより確立された部分でトレーサビリティを処理する上でCargillをより良くすることができます。

 

Cargill faces a particularly hard task building trust with increasingly information-hungry consumers. To its critics the company epitomises the faceless character of “Big Agriculture”, with boots that trample on the environment, animal welfare, and on small farmers. “I recognise that we are big, and because we are privately owned and because we are primarily business-to-business...it is harder to have that transparency,” says Mr MacLennan. “We want to be more well known.”

Some of his eight predecessors would have spluttered over his idea of more disclosure, which involves wider use of social media, more interviews and more engagement with NGOs. Since generations of Cargill and MacMillan families built the company up from a regional grain trader, born in Iowa in 1865, into a global giant, it has kept out of the limelight, preferring to leave that to the customers whose branded products it provides ingredients for, such as McDonald’s Chicken McNuggets and Danone’s baby formula. Its taste for privacy has not always served it well; the title of a book published in 1995, “Invisible Giant”, sums up Cargill’s sinister reputation in the eyes of anti-globalists. “In the absence of information people will make up their own story,” Mr MacLennan says.

Private ownership has given Cargill room to take a long-term view, but had also enabled management to get away with subpar performance in a business with 150,000 employees and revenues of $110bn. Before Mr MacLennan and his finance chief, Marcel Smits, launched a management reshuffle and streamlined the company in 2015, its weak returns would have been a red rag to an activist investor had it been a public company, says Bill Densmore of Fitch, a ratings agency.


The cost-cutting that has ensued, and a recent upswing in demand for American meat that particularly favoured Cargill, has pushed returns higher than those of its main listed rivals, Archer Daniels Midland and Bunge (see chart ). Yet Craig Pirrong, an expert on trading companies at the University of Houston, says private ownership constrains Cargill’s ability to raise capital to invest in fixed assets as it expands and moves upmarket. Mr MacLennan says he has sought since 2013 to introduce “a bit of more of a public-company culture”. He stresses, though, that there is “no intention of going public”.

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カーギルは、ますます多くの情報を必要とする消費者の信頼を築くことを特に重視しています。その批評家に、同社は環境、動物福祉、小規模農家をぶつけたブーツで、「ビッグ・アグリカルチュア(Big Agriculture)」の顔が見えない特徴を表現しています。マクレナン氏は、「われわれは私たちが大企業であることを認識しています。なぜなら私たちは私有であり、私たちは主に企業間取引であるから、その透明性を得るのは難しいからです。 「もっとよく知りたい」

彼の8人の前任者のうちのいくつかは、ソーシャルメディアの広範な利用、より多くのインタビュー、NGOとのより多くの関わりを含む、より多くの情報開示のアイデアにうんざりしていたであろう。カーギルとマクミランの世代の世代は、1865年にアイオワ州で生まれた地元の穀物業者から、世界的な巨人へと企業を築いて以来、注目を浴びています。例えば、McDonald's Chicken McNuggetsやDanoneのベビーフォーミュラなど。プライバシーの趣味は常にそれをうまく提供しているわけではありません。 1995年に出版された「インビジブル・ジャイアント」という本のタイトルは、反グローバリストの視点からカーギルの不名誉な評判をまとめたものです。 「情報がなければ人々は自分の話を作り上げるだろう」とマクレナン氏は言う。

プライベート・オーナーシップは、長期的見通しを得るためにカーギル・ルームを与えましたが、経営陣は15万人の従業員と110億ドルの収入を持つビジネスにおいて卓越したパフォーマンスを達成することができました。マクレーナン氏と財務長のマルセル・スミッツが2015年に経営改革を開始し、合弁会社を合併する前に、フィッチのビル・デンスモア氏は、弱いリターンが公開企業であった場合、代理店


その後のコスト削減と、カーギルを特に魅了したアメリカの肉の需要の最近の上昇は、主要な上場ライバルのArcher Daniels MidlandとBunge(チャート参照)よりも高い収益をもたらしました。しかしヒューストン大学の商社の専門家であるCraig Pirrongは、個人所有は、カーギルが拡張して高級品に転じる固定資産に投資するための資本を調達する能力を制約していると述べている。マクレナン氏は、2013年から「もう少し多くの公開企業文化」を導入することを求めていると語った。しかし、彼は、「公開するつもりはない」と強調する。

 

The big traders largely squandered the commodities boom of the past decade. Returns languished despite an unprecedented surge in demand for agricultural products, such as cereals, chicken and fish. In that time, Mr MacLennan says, farmers invested in new soil-mapping technologies to improve yields, better seeds and more storage facilities. An ability to hold on to grain until market conditions are favourable has given farmers clout in their relationship with the traders. New entrants, such as China’s own trading powerhouse, COFCO, and Glencore, an Anglo-Swiss firm, are also making the competition more cut-throat. Meanwhile, a series of bountiful harvests in North and South America in recent years has produced record stocks of grain, reducing prices.

To diversify Cargill’s sources of revenue, Mr MacLennan has sold $2bn-worth of assets since 2015, such as a second-tier American pork business, and invested $3.5bn in more value-added products, such as cooked meats, branded chicken, animal nutrition and food ingredients. Some current and former Cargill employees think such investments may be opportunistic, rather than enduring. If supply disruptions—bad weather, say, or a trade war between America and China—raised the volatility of food prices again, they expect Cargill to pour its capital back into bulk commodities. Though remaining committed to agriculture, Mr MacLennan rejects that idea. “If we were to do that, it would be a failure,” he says.


Moving closer to the consumer brings new sources of complexity. These include understanding widespread public rejection of genetically modified organisms (GMOs). Though Cargill handles huge cargoes of GM corn and soyabeans, it has recently had some of its non-GM ingredients certified by an NGO which verifies that food is not bioengineered. This has angered the pro-GMO farmers that it serves.

Cargill is also making bets on early-stage technology. In August it took a share in a “meatless-meat” company, Memphis Meats, that produces beef, chicken and duck out of the cells of living animals, rather than from carcasses. This represents a potential insurgency against the conventional meat industry. Cargill is also co-investing with Calysta, a Silicon Valley startup, in a factory costing up to $500m that will produce up to 200,000 tonnes of fish food, known as FeedKind, made out of bacteria fed on methane. It is a novel approach to reducing the amount of freshly caught seafood, such as anchovies, in fish food, but is untested at scale.

Like counterparts facing upheaval in other industries, Cargill worries that the supply of food from farm to table is being disrupted. As Richard Payne of Accenture, a consultancy, puts it, the threat for traders is that farmers at one end of the supply chain use more technology to handle their own pricing, financing and logistics, and retailers at the other end of the chain, under pressure from tech-led firms such as Amazon, squeeze food manufacturers and their suppliers. Still, one-and-a-half centuries of business has taught Cargill not to get caught in the middle.

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大きなトレーダーは、過去10年間の商品ブームを大きく浪費しました。穀類、鶏肉、魚などの農産物に対する需要の前例のない急増にもかかわらず、戻ってきた。その時、収穫量、種子および貯蔵施設の改善のために農家は新しい土壌マッピング技術に投資したとMacLennan氏は述べています。市況が好調になるまで穀物を保持する能力は、農民がトレーダーとの関係において強い影響を与えている。中国の貿易勢力であるCOFCOや英国のスイス企業であるG​​lencoreなどの新規参入企業も、競争をさらに激化させている。一方、近年の南北アメリカでの豊富な収穫により、穀物の在庫が記録され、価格が下がっています。

カーギルの収益源を多様化するために、マクレナン氏は、2015年以来2位のアメリカの豚肉事業などの20億ドルの資産を売却し、調理済み肉、鶏肉、動物などの付加価値製品に35億ドルを投資した栄養と食品の成分。現在および以前のカーギルの従業員の中には、このような投資が長期的なものではなく日和見的なものであると考える者もいます。悪天候やアメリカや中国との貿易戦争などの食糧供給の混乱が食品価格の変動を再び引き上げた場合、カーギルは資本をバルク商品に戻すことを期待している。農業に専念しているにもかかわらず、マクレナン氏はその考えを否定している。 「もしそれをしなければならないのなら、それは失敗だろう」と彼は言う。


消費者に近づくと、新たな複雑さが生じます。これには、遺伝子組み換え生物(GMO)の広範な公的拒絶の理解が含まれる。カーギルは、GMトウモロコシや大豆の巨大な貨物を扱っていますが、最近、食糧がバイオエンジニアリングされていないことを検証するNGOによって認定された非GM成分のいくつかを持っています。これは、それが提供するプロGMO農家を怒らせた。

カーギルも早期段階の技術に賭けている。 8月には肉体からではなく、動物の細胞から牛肉、鶏肉、アヒルを生産する「肉のない肉」会社のメンフィス・ミーツ社(Memphis Meats)でシェアを獲得しました。これは、従来の肉産業に対する潜在的な反乱を表している。 Cargillは、シリコンバレーのスタートアップであるCalystaと共同で、500万ドルを上限とする工場で、メタンを給餌したバクテリアから作られたFeedKindと呼ばれる魚料理を最大20万トン生産する予定です。これは、魚の食べ物の中で新鮮に捕獲された魚介類、例えば、アンチョビの量を減らすための新規なアプローチであるが、規模では検査されていない。

カーギルは、他の産業の激動に直面しているように、農場から食卓への食糧の供給は中断されていると懸念している。コンサルタントであるAccentureのRichard Payne氏によると、トレーダーの脅威は、サプライチェーンの一端の農家が、自社の価格設定、資金調達、物流、およびチェーンの反対側の小売業者を扱うためにより多くの技術を使用していることですアマゾンなどの技術主導の企業からの圧力、食品メーカーとそのサプライヤーの搾取。それでも、ビジネスの1.5世紀は、カーギルが真ん中に巻き込まれないように教えています。